台塑集团作为一家营收超过2兆新台币的企业巨头，数十年雄踞台湾产业龙头地位。自1954年创立以来，历经半个多世纪的风雨，一直坚持“勤劳朴实、止于至善、永续经营、奉献社会”的经营理念，谋求合理的经营利润，塑造了台湾首屈一指的企业集团。台塑集团是台湾王荣庆先生创办的企业，其子公司以及供产销业务遍布全世界，在大陆有子公司和合资企业。

台塑是完全信息化的企业，其信条是：管理要制度化，制度要（流程化，流程要）表单化，表单要电脑化；其结果是组织结构高度扁平化，提高了运营与管理的效率，也将低端岗位上的高端人才调配下来；表明信息化不是自动化，信息化作为工具手段完全可以用来提高管理水平。

合理化是贯彻始终的经营理念

商业上的成功，使得王永庆有着“经营之神”的美称。人们以为台塑的取胜是靠“战略”，但王永庆指出：台塑没有搞什么企业发展战略，我们坚持的是合理化管理，我们靠合理化提升竞争力取胜。

台塑将管理合理化与经营绩效紧密连为一体。王永庆说：“管理合理化乃是创造企业运营绩效的根源，而利润则是运营绩效的结果。换言之，管理合理化是‘因’，而利润则是‘果’。”没有“合理化”管理就没有台塑持续增长的经营绩效。因此，持之以恒追求“合理化”管理、不断提升效率、精心进行成本管控造就了台塑集团的核心竞争力。由于利润是有形的，而经过管理合理化增强获利能力的过程无具体的行踪可循，只有长期、持续不懈地追求，并且以“止于至善”作为终极目标，才能奏效。制定合理的标准，建立合理的规章制度，进行合理的管理，确定合理的考核，追求合理的成本，才能获得合理的利润，而暴利没有可持续性。

有人将“合理化”简单地理解为“降低成本”，实际上这只是误解。

有一次，王永庆与长庚医院经营主管开会，管理单位报告如果利用南亚塑胶公司生产胶皮所剩余的边角料制作医院病床床垫，可以省下大量的材料成本。但是，王永庆询问参会的护理长意见，护理长谨慎地表示，住院病人、特别是长期卧床的病人容易产生褥疮，床垫的柔软度与透气性等因素需要特别考虑。王永庆听到这位护理长的意见之后立即表示，该案不用再讨论了，必须以病患的舒适性为第一优先。这虽是一件小事，但可以窥见“合理化管理”的本质在于合乎“人与事”的道理，决不是“降低成本”的代名词。

由于一生坚持“合理化”，王永庆要求公司杜绝一切不合理的想法。为此，他严格要求台塑企业“只做投资，不做投机”，并定下三条戒律：

第一，不做股票。不参与炒作台塑集团所属上市公司，更不准买卖其它企业股票;

第二，不从事结构复杂的衍生性金融产品交易，以免误入歧途;

第三，不做房地产。

虽然上述三项“投机”在很多人眼中也可被视为“投资”，但在王永庆看来，不少曾经做实业很成功的企业经不住诱惑，看别人很快赚钱，于是一头扎了进去，当时可能红极一时，但3-5年之后这些企业有的已衰落，甚至消失。这是因为“投资”与“投机”两者的经营理念完全不同，心态各异。投机只为了赚钱，不可能集中精力做实业，若干年后，企业垮掉就成了情理之中的事。而专心实业的企业也要赚钱，但赚钱是为了有能力更好地善尽社会责任。勤勤恳恳、踏踏实实、一心一意才能做好实业。

“合理化”的制度保障

经营管理和制度两者相辅相成。台塑企业推行管理合理化，一是建立一系列规章制度来保证合理化管理理念的顺利贯彻和落实，二是不断对企业管理的组织体系作同步的改善，以形成合理的组织架构。两者结合保证了台塑企业成功推行“合理化”管理。

台塑集团始创于1954年，由于规模和业务不断扩大，以及产品的多元化，早期成立的公司通过扩大投资和转投资而形成了母子公司、甚至孙子公司的关系，这些企业之间的关系由于交叉持股而存在复杂的股权结构。关系企业本身不是法人，但相关下属企业均是法人。台塑集团内的大股东多位居主管之职，经营权和所有权不但没有分离，反而紧密结合。经过几十年的演进，现在已形成了“高度集中决策”与“自主分散经营”的双层组织架构，这是王永庆为适应“合理化管理”的需要与落实“组织紧密和分层负责”的指导原则而最终确定的组织架构。

台塑集团(关系企业)有四大核心企业，即台湾塑料、南亚塑料、台湾化纤和台塑石化(也称台塑“四宝”)，它们均为台湾上市公司。另外，在关系企业内尚有包括不同产业的公司和长庚医院、长庚大学共130多个分支机构。台塑企业“行政中心”作为关系企业最高决策和协调机构，由四大公司董事长和总管理处总经理等7人组成，他们中除了王永庆家族4人之外，有3位专业经理人参与，成为台塑集团企业的“神经中枢”。

总管理处担当集团企业的幕僚功能，而非发号施令的总指挥部，其主要职责和工作有三项：建立统一的管理制度、监督制度运行，形成并维持企业正常的营运;统筹企业整体资源，指导和协助各公司提升运营绩效;统一集中处理共同事务，如：财务、采购、营建、信息、安全、环卫、法律等。其好处是可以节省人力，提升效率，降低企业的成本。

总管理处受企业最高管理者“行政中心”的直接领导，而关系企业的下属企业设置的分支机构，其领导直接向总管理处负责，总管理处工作人员都是从下属公司抽调上来，他们是富有实际工作经验的优秀员工，对下情十分了解。

总管理处下设总经理室，包括产销、财务、人事、资材、工程等，共200余人，他们是集团企业专业管理幕僚，专门负责生产、运营、人事总务、财务会计、工程管理等制度的制定、审核、解释、考核、追踪、监督、改善等工作，并协助各分、子公司制定经营计划及经营可行性分析，改善子公司绩效。

台塑关系企业组织“总经理室”作为集团企业上千个“利润中心”中的一个，它所获得的绩效仅2006年就高达198亿元新台币。一般来说，绩效的来源主要是由于他们的督导、排除异常所提升的绩效，或因提前预见到产生异常而事前采取措施，避免了可能带来的损失等改善活动所创造的绩效。